Рубрика: Офисный офис

Оглавление

Сегодня компания, которая делит с нами офис, отмечает миллионный проданный товар на сайте. Конечно, абсолютно точно, миллион ли это, миллион и десять или вообще меньше миллиона, никто сказать не может, потому что за почти пятнадцатилетнюю историю сайт много раз переделывался, статистика обнулялась и ломалась, да и вообще начали толком считать не с самого начала.

Но почему бы не отпраздновать даже условный, но юбилей. Дело хорошее. Что для этого надо? А надо настучать всем по ушам — в буквальном смысле, не в переносном. 

Для юбилея пригласили барабанщика. Он пришел пораньше утром, распаковал свои барабаны, расставил их на видном месте, и стал ждать команды.

Одновременно с этим офис-менеджеры суетились и организовывали у подножия барабанной установки склад шампанского, бокалов и порезанной колбаски.

Офис, понедельник, утро. Часов десять-одиннадцать. Настал момент миллионной продажи. Бах! Ба-бах! И понеслось празднование с барабаном, стрельбой шампанскими пробками, аплодисментами и криками счастья. Все о офисе счастливы. То дело, которым они занимаются с понедельника по пятницу с девяти до пяти, приносит результат, радость и пользу! И людям, которые пользуются сайтом, и сотрудникам.

Ради этого можно забыть про удобство и спокойствие коллег. Будем бить в бубны и пить пузырики! В понедельник утром!

Интересно, что истинная юбилейная продажа, даже с учетом всей неточности статистики, могла случиться не в рабочее время. Но всем повезло, она случилась в понедельник вскоре после начала рабочего времени.

Случись она в субботу, никто бы даже не заметил этого. Гуляли бы себе на выходных, отдыхали, готовились к предстоящей рабочей неделе. И только в понедельник получили бы письмо в корпоративной почте о том, что пора радоваться.

Далее: 27. ЗОЖ

Оглавление

Чтобы запустить что-то новое на сайте, в большой компании необходимо пройти несколько уровней согласования. Даже если официально признано, что надо экспериментировать, согласований не избежать. Однако, у нас пока эксперименты не проводятся, поэтому любой проект, проектище или проектик требует ста обсуждений, ста согласований, ста собраний, а еще и до кучи ста дней для разработки.

Один из проектов, который долго муссировался, наконец пошел в разработку. Меня непосредственно это не коснулось, однако наличие тех самых ста собраний и обсуждений дали мне возможность вполне неплохо представить, как там все устроено.

Этот проект — детище того самого кудрявого человека, с которым мне хотелось поговорить о чем-то умном. К сожалению, с каждым днем я все больше осознавал, что он совершенно полностью влит в корпорацию, и все его действия направлены на то, чтобы вся работа выглядела ни больше ни меньше чем стройкой века — так она должна быть важна в глазах окружающих и в глазах начальства.

Его подчиненный, хоть и не сумел добиться таких карьерных успехов, постоянно читает какие-то книги по организации труда, о формализации процессов и прочую муть. А еще он очень любит рисовать на доске. Бывает, зайдет один в переговорную, встанет около доски, и входит в цикл: нарисует крючок, отойдет, посмотрит. Нарисует, сотрет, отойдет, посмотрит.

[Цитата из фильма «Приходите завтра»]

Я ведь до этого-то у художника жила. Уж больно он любил, чтоб его хвалили. Все пензажи рисовал. Вот, бывало, поставит дерюгу, мазнет по ней кистью, отойдет в сторону и глядит. Забыла, как он эту дерюгу называл… монберт. Грязь на ней развезет, потом берет ножик и соскребает это все. Покричит мне: “Марья Семенна, идите сюда!” Ну, думаю, кончил. Подойду, всплесну руками, никак кончил, м-м-м, хороша! Потом молча постоит перед ней. Это он еще больше любит. 

Начальство понимает отчеты только в виде графиков, таблиц и диаграмм. Поэтому чтобы все стало наглядным, наш художник выделил время на то, чтобы наилучшим образом визуализировать процесс разработки, где было бы видно, как далеко зашел прогресс и намного ли мы опережаем план или отстаем от него.

Несколько часов прошли за тем, чтобы исчеркать доску разными вариантами.

В конце концов нужный график был найден. Это оказалась прямая линия, опускающаяся из левого верхнего угла в правый нижний. По вертикали отложено число еще незавершенных подзадач, и со временем оно уменьшается, и весь проект завершается тогда, когда задач не осталось. То есть, когда задач осталось ноль.

Здравый смысл подсказывает, что график развития должен быть направлен вправо и вверх. Да что там здравый смысл, в любом клипарте с офисными картинками графики выглядят именно так. Чем больше работаем над проектом, тем больших высот достигаем.

У нас же на ближайшие несколько месяцев график основного проекта идет вниз, вниз и вниз, пока не окажется в нуле. Цель проекта — получить ноль!

Далее: 26. Барабаны

Оглавление

Середина ноября, до новогодних праздников остался месяц, и поэтому в эфире две основные темы: кто берет отпуск и когда будет корпоратив.

Приходит письмо, помеченное особо важным. В письме радостно сообщается, что мы всем офисом будем праздновать Новый год, готовьтесь, в этом году будет тема “Кабаре”, и все должны соответственно одеться, а подробности будут объявлены позже.

Через несколько дней приходит еще одно важное письмо, в котором радостно сообщается, что ничего сложного не предвидится. К нам в офис придет модельер, которая сошьет нам нужные наряды. Приходите через неделю снимать мерку. Да, возьмите денег. Кстати, костюм потом можете забрать себе!

Большие компании с большим усилием пытаются придумывать развлечения для своих сотрудников. Во-первых, людям нужен отдых, чтобы более плодотворно работать. Во-вторых, нужно заручиться их лояльностью. В итоге получается свадьба, сыгранная по инструкции: обязательный бал-маскарад и “сикрет Санта”—дарение подарков вслепую—игра, в которую начали играть и в России.

Люди идут на корпоративные вечеринки после того, как 40 часов в неделю провели на рабочих местах, увеличивая время, проведенное с коллективом, еще на несколько часов. Начальство довольно: коллектив сплачивается и начинает еще больше любить компанию.

Продолжение корпоратива тоже заранее известно. Пару человек отправят на общую рассылку фотографии с незабываемого вечера, на кухне повесят ленты и узоры от сделанных костюмов, и все это будет красоваться месяца три-четыре, пока не настанет время очередной вечеринки.

Стабильно. Стандартно. Предсказуемо.

Далее: 25. Газ в пол

Оглавление

Взял несколько дней отпуска (чем, кстати, почти полностью исчерпал запасы выходных дней до конца года); сегодня вернулся работать в офис.

Что произошло за три дня?

Задача, которую я частично доделал в прошлую пятницу, по-прежнему не закончена. Ее должен был доделать коллега, но внезапно выяснилось, что требования изменились, и вообще изначально все было сформулировано неполно и неправильно.

За последний месяц-полтора это второй такой случай, когда исходная задача оказывается сформулированной совсем не так, как должна была быть. И опять дело не в том, что задача была описана невнятно: нет, все было предельно ясно, но в начале цепи произошли сбой, недогляд, недосып и недосмотр, после которых испорченный телефон сформулировал новую задачу, которая выглядит полностью разумно, но описывает совсем не то.

Не успел я прочитать десятки бессмысленных писем, разобраться с неверной задачей и сходить пообедать, как уже время собираться на ежемесячное собрание компании.

Обсуждали, какие мы все молодцы: показатели падают, но мы не отчаиваемся.

Головной офис выделил кучу денег на продвижение нашего продукта. А чтобы было еще лучше, мы придумали три новых формата баннеров, на которые посетители с удовольствием будут кликать. Мы победим!

После собрания, которое вместо запланированных полутора часов продлилось больше двух, наступило время пивной вечеринки по четвергам. Отличный повод уйти домой пораньше. Ведь никто не упрекнет меня, что я не остался в офисе, когда большинство начало производить лишь звон бокалов и шумные разговоры.

Далее: 24. Подготовка к корпоративам

Оглавление

В большой иерархической корпорации есть такой интересный феномен. В моменты, когда высокое начальство решает обратиться к нации и рассылает на корпоративном бланке электронное письмо, за этим письмом следует ждать еще одного-двух, в котором начальники пониже повторяют то же самое.

Мне это напоминает одновременно компанию сеошников-рирайтеров, которые повторяют текст, меняя и переставляя слова, и сборник комментариев к правилам дорожного движения.

Сотрудники!

С сегодняшнего дня мы переходим на новый современный формат ведения бизнеса. Каждый сотрудник должен понимать, что от его непосредственного участия зависит наш совокупный результат и, как следствие, рост компании и уровень дохода тех, кто отдается нам на сто процентов.

Ваш Главный Директор

---

Коллеги!

Как недавно сказал наш Главный Директор, меняется время, и мы должны идти в ногу со временем, поэтому наш бизнес жизненно необходимо осовременить. Каждый сотрудник должен осознать влияние собственного труда на общий результат, который в свою очередь может отразиться на ваших годовых бонусах.

Руководитель Подразделения

---

Работник!

В соответствии с нововведениями в структуре управления компанией и начисления годовых бонусов, каждый сотрудник должен завершить интерактивный курс “Я понимаю свое влияние на успех компании”. Вскоре вы получите ссылку на курс, который необходимо завершить до середины ноября. Наличие завершенного курса будет учитываться при начислении размера годового бонуса.

Администрация Отдела Обучения

Любая мысль, произнесенная сверху, обязательно подхватывается и начинает повторяться на более низких уровнях. Даже если исходное письмо было разослано всем сотрудникам, все уровни в иерархии должны показать, что они услышали, приняли к сердцу и распространили мысль дальше.

Важно, что идеология превращается не только в руководство к действию, а прочно оседает в сердцах начальника любого уровня. Это теперь и его мысль, это его главное дело, может быть только так и никак иначе. Ведь надо понимать, что твой персональный успех определяется исключительно тем, насколько хорошо направлен твой вектор с вектором компании. Следить за ним и поворачиваться, когда положено, — больше искусство и полезный навык для роста собственной карьеры.

Далее: 23. После отпуска

Оглавление

На пути к избавлению от офисного и наемного рабства мне потребовалось заполнить некоторые документы, среди которых форма с данными о нынешнем работодателе.

Да-да, чтобы избежать рабства, надо выклянчить подпись у хозяина. Я вспоминаю свою работу в большой российской компании, где чтобы получить пару дней отпуска вне графика мне пришлось идти к начальнику кадрового отдела, который своим большим широким лицом слюнявыми пальцами с удовольствием считал дни и приговаривал: “Вот ты не один такой, сначала берешь отпуск вперед, а потом тут же увольняешься” (он, кстати, по факту оказался прав).

Так вот, распечатать бланк и заполнить свою часть формы просто, а остальное—очередной квест, в котором каждым звеном необходимо управлять, разъясняя задачу очередному участнику.

Непосредственный руководитель понятия не имел, кто может подписать форму со стороны работодателя. Компания международная, поэтому управление централизовано, и человек с витееватой подписью находится где-то за границей. У местного представителя я узнал, что он сам может поставить печать, но документ надо отправить по электронной почте туда-то и туда-то.

Отправил, жду.

Через пару дней местный представитель подходит и говорит, что все хорошо: документ подписан, и они его уже отправили напрямую государству. OMG, куда они его отправили, он толком не знает, но зато я знаю: та форма была лишь частью большого пакета документов, и ничего по отдельности отправлять никуда не надо.

Я приготовился начать процесс заново, как выяснилось, что речь шла о совсем другом документе. А мой еще не готов.

Жду, жду. Напоминаю. Отвечают, что отправили в другой отдел, который может дозаполнить недостающие поля, а когда заполнят, то мы его сразу быстренько подпишем. Попросил ускорить, потому что они не понимают, что это не просто формальный документ, а мне как бы не интересно ждать долго. Обещали ускориться.

Ура, сегодня утром приходит ответ: “Все нормально, мы отдали документ нашему внешнему юристу, он разберется с этим и поможет тебе завершить процесс подачи документов”.

Идет уже третья неделя. В процессе так или иначе поучаствовали не меньше пяти человек, из которых каждый второй совершает одну и ту же ошибку. Он пытается следовать традиционному документообороту, который ему прост и понятен, в котором никто ни за что не отвечает, а дела передаются на следующий уровень, в журнале ставится отметка “выполнено”, а робот присылает письмо с просьбой оценить качество оказанных услуг. Времени и необходимости вникнуть, подумать и понять ни у кого нет, все заняты и все получают зарплату. Зачем отсюда бежать, если в офисе тепло, уютно и всегда накормят.

Update. Внешний юрист связался со мной и с удивлением спросил, о чем речь. Заодно он переслал копию формы, и на ней ничего не заполнено кроме того, что я заполнил сам. Ни дополнительных важных полей, ни подписи.

Далее: 22. Повтори за мной

Оглавление

Процесс постановки задач обычно выглядит так. В начале двухнедельного спринта разрабочики и продакт-менеджер собираются и оценивают сложность предстоящих задач. На этой встрече суть задания должна стать понятной всем вовлеченным участникам. Иногда некоторые детали могут проявиться позже, но как бы ни было, желаемый результат должен быть понятен.

В течение последних пяти дней я работал над одной относительно сложной задачей, которая требовала изменений логики на многих страницах сайта. Основная сложность была в том, чтобы разобраться со старым кодом и понять, то ли все выкинуть и переписать заново, то ли попробовать ничего не ломая внедрить новые фрагменты.

Думали-гадали, обсуждали с коллегами, и поняли, что задача действительно масштабная, и лучше бы все написать заново. Сказано, начато. Следующие дни я или один, или в паре с кем-то из коллег аккуратно разбирался в старом алгоритме и переписывал его начисто, попутно преобразуя его к новым требованиям.

Когда результат уже был почти виден, потребовалось разрешить крошечный момент, и мы обратились к человеку, от которого исходила задача.

— Привет, подскажи, что ты вот здесь хотел?

И тут происходит то состояние, когда каждое следующее услышанное слово все ярче прорисовывает картину, на которой ужас-ужас. Выяснилось, что исходная задумка была совсем иной: надо было лишь изменить логику в одном-единственном месте, а не перелопачивать весь сайт.

— Погоди, погоди, повтори еще.

Чуда не происходит (оно уже произошло абзацем выше). Именно так: все надо было делать по-другому.

— Давай заглянем в трекер и посмотрим на формулировку.

Да, все правильно. Описание задачи, которое мы видели в трекере и которое обсуждали перед началом работы, вообще не сходится с тем, что имелось в виду.

В цепи из трех звеньев удалось полностью исказить исходный смысл, в результате три человека работали пять дней над тем, чтобы решить ненужную задачу, а нужная решалась правкой буквально двух строк кода.

Разбор полетов показал, что действительно, среднее звено не поняло задачу, либо неверно ее объяснило следующим ребятам, и в итоге получилось то, что получилось.

Видеоиллюстрация (Мосфильм не дает вставлять их видео с Ютуба): https://www.youtube.com/watch?v=cEeMGnlihLY&t=1h16m

Когда все стало понятно, возникла проблема, что теперь делать: вроде новый код лучше, понятнее и удобнее, но он не закончен, и надо либо продолжать дальше и вывернуть на правильный путь, либо все выкинуть и поправить старый и некрасивый код. Хотя когда уже потеряна неделя, любой вариант ничего не изменит, поэтому лучше еще немного поиграться с программированием и сделать красиво внутри.

Никто из постановщиков задач толком не понимает, что они хотят получить, постепенно при пересылке писем уровень ответственности теряется настолько, что при обратном пути он трансформируется в умные объяснения, почему простая задача заняла так много времени. Все получают зарплату, хорошо!

Далее: 21. Дай подпись, бро

Оглавление

Регулярность — полезная вещь. С каждым разом, повторяя одни и те же действия, можно выработать автоматизм.

В начале каждой недели у нас проходят демонстрации, когда две команды в двух городах собираются у себя в переговорных комнатах и рассказывают друг другу о том, что происходит с продуктом. Хотя, в основном, общение происходит в одну сторону, но сегодня рассказ не об этом.

Для общения используется высокотехнологичное решение с видеоконференцией: на одном мониторе мы видим их, они там у себя видят нас, а на втором мониторе — презентация с компьютера. Но с подключением ноутбука регулярно происходят проблемы. За несколько месяцев, что я присутствовал на этих собраниях, было лишь несколько случаев, когда все работало без сбоев.

Вначале были проблемы с переключением входов. В этой переговорной на столе лежат самые разные кабели и переходники, поэтому в теории можно подключить любой компьютер, ноутбук или даже мобильный телефон и вывести изображение на большой экран.

Казалось бы, потребность подключать разные устройства возникает так часто, да и оборудование наверное дорогое, но вместо изображения часто приходится видеть или зеленый экран, или синий, или просто черный.

Надо сказать, что и сами демонстранты не проявляют особой заботы о том, сколько времени потратится на подключение в этот раз, и получится ли вообще это сделать. Обычно демонстрируют картинки с двух устройств: с одного показывают новости серверной разработки, с другого — мобильной.

Ни разу никто заранее не проверил ноутбук.

Все подключения всегда делаются как в первый раз, переходники перебираются в том же самом порядке, в котором это не получилось в прошлый раз. Это словно смотреть несколько раз один и тот же фильм, и каждый раз гадать, чем он закончится.

Время от времени на одном из мониторов появляется сотрудник техподдержки, все с ним здороваются, объясняют ситуацию, он тоже здоровается, нажимает на какие-то кнопки, прощается, и после этого все начинает работать.

В следующий раз на одном из мониторов появляется сотрудник техподдержки, все с ним здороваются, … читай выше.

Сегодня было немного иначе. Мониторы, конечно, опять не работали, презентация не подключалась, но и сотрудник техподдержки не появился на экране. Вместо этого раздался приятный женский голос, который поздоровался, спросил, в чем дело, и услышав, что все плохо, пообещал перезагрузить систему и отключился.

— Поддержка! — громко сказал кто-то.

— Ха-ха-ха! — дружно отозвались остальные, — Давайте вызовем небесную поддержку, три-четыре!

— Поддержка! Держка! Держка! Ержка! Ржка! Жка!

— Слушаю.

— Ха-ха-ха! Получилось! Она слышит нас! Она поможет нам!

С момента начала собрания прошло уже почти десять минут.

— Что-то не в порядке, я перезагружу систему. Ожидайте.

На второй раз перезагрузка была еще более перезагрузочная, потому что отключились не только оба монитора, но и пульт управления, и звук, и, кажется, даже свет был готов погаснуть.

Прошло уже пятнадцать минут с начала собрания.

Еще минут через пять все заработало, поддержка голосом с неба спросила, все ли нормально, попрощалась и отключилась. Все довольны. На сегодня проблема решена.

Двадцать человек в одной переговорной и еще пятеро в другой еженедельно собираются вместе, чтобы потерять 10–20 минут своего времени и своей жизни. Зато все при делах, при работе и при зарплате. Вечером все эти люди пойдут домой, не вспоминая еженедельные неполадки на общем собрании, а в следующий понедельник опять соберутся вместе, чтобы повторить свой день сурка.

Далее: 20. Менеджер — это пересылка писем

Оглавление

Вначале давайте сделаем небольшой исторический экскурс.

Билл Гейтс, если не врут, когда-то считал, что 640 КБ оперативной памяти хватит для любых потребностей простого пользователя.

Первый компьютер, которым я более или менее по настоящему пользовался, имел 20-мегабайтный жесткий диск.

GMail вначале раздавал бесплатную почту с 2 ГБ, и у них на странице был гипносчетчик, который в реальном времени показывал, как растет этот бесплатный объем.

Dropbox раздает гигабайты в виде подарков.

У любого подобного современного сервиса пользователей на два-три, а то и четыре порядка (то есть в единицы или даже десятки тысяч раз) больше, чем общее число сотрудников в компании, где я работаю.

Уже прошло несколько месяцев, и иногда казалось, что меня уже мало чем можно удивить. Все возможности корпоративного маразма давно мной раскрыты, и новых перлов ждать не придется. Но не тут-то было.

Однажды утром в почтовом ящике меня ждал десяток писем, предупреждающих, что я израсходовал почти всё из отведенных двух гигабайт (еще раз: 2 ГБ). Каждое следующее предупреждение сообщало, что места осталось еще меньше (хорошо, что еще видимо стоит лимит на отправку таких предупреждений, иначе они сами должны были бы в итоге заполнить остаток места в ящике и забить его полностью).

Два гигабайта на сотрудника IT-компании в двадцать первом веке.

Я не сторонник концепта inbox zero, да и никто в компании не использует почту для постановки и контроля исполнения задач: для этого есть баг-трекер. Немного удивительно, конечно, что два гигабайта заполнились за три-четыре месяца (если учесть, что почта начала поступать еще до того, как я фактически вышел на работу).

Большинство из этой почты было занято автоматическими сообщениями от роботов, которые никто не читает, но и удалять их не очень хотелось, потому что, во-первых, когда-нибудь может потребоваться заглянуть в историю, а, во-вторых, зачем, если они не занимают много места. Но понятие “много” может, как выяснилось, в наше время распространяться и на жесткие диски.

Я показал сообщения о переполненном ящике коллегам. Они не удивились, потому что сами регулярно сталкиваются с этим. И опять, десяток взрослых людей, образованных специалистов, которые развивают сайт — продукт компании, — чтобы он зарабатывал больше и больше, тратят время на то, чтобы сначала понять смысл сообщения, потом придумать, что с этим делать, а затем ждать, пока удастся либо удалить, либо скопировать тысячи сообщений, которые и заняли все отведенное место.

Задачу я решил, настроив в почтовом клиенте фильтр, который удаляет письма с сервера и складирует их локально на моем компьютере. Еще часа четыре я не мог пользоваться почтой, потому что все это время письма по одному удалялись и копировались, удалялись и копировались.

С нехваткой места сталкивается почти каждый, и каждый находит выход самостоятельно. Вместо того, чтобы один раз увеличить лимит ящика, чтобы никогда об этом не задумываться. Хотя может надо просто все автоматические сообщения сразу брать и удалять 🙂

Далее: 19. Ни единого разрыва

Оглавление

Пришел в офис как обычно около 10 часов, а там пустота, словно я по ошибке вышел на работу в выходной день. Пока дошел до своего места, вспомнил, что сегодня же на 9 утра было намечено общее собрание. В этот раз зал, где оно обычно проводится, был занят, поэтому собрание перенесли в гостиницу напротив и назначили его на такое раннее время.

Первая мысль, когда я понял, что случилось, была не “все пропало!”, а “надо было тогда прийти еще попозже”. В прошлый раз общее собрание закончилось каким-то советского типа развлечением: групповыми викторинами. Отличие было лишь в наличии пива и закуски (это в рабочее время в два пополудни).

Так что сильно расстраиваться по поводу пропуска собрания я не стал. Дождался, когда стали возвращаться коллеги, а потом пришло и письмо с кратким пересказом мероприятия и прикрепленной PowerPoint-презентацией. А там столько интересного!

Оказывается, компания меняет курс. Теперь надо не просто работать, а работать с прицелом на победу. Надо побеждать, эта наша новая линия, которой должны придерживаться все и каждый. Без цели и желания победить мы ничего не добьемся. Побеждать — вот что нужно для достижения результата.

Стоп-стоп, что побеждать? Кого побеждать? Тут читатель может вернуться к рассказу о конкурентах, их надо побеждать в первую очередь. А если конкурентов не видно, то следует просто побеждать.

Каждый сотрудник, член команды, должен просыпаться с мыслью о победе, должен поддерживать командный дух и не забывать о победе.

Для того, чтобы мы больше осознали, как это, иметь перед собой целью победу, в следующий раз на общее собрание придет тренер местной сборной по футболу. Вы не ослышались, а я не опечатался. Тренер местной сборной по футболу.

Футболисты они такие ребята, без стремления к победе не будет хорошей игры. Так же и у нас не будет хорошего продукта без спортивного стремления к победе.

Постараюсь не пропустить следующее цирковое представление.

Далее: 18. Гигабайт на единицу населения